在**集权（centralised）的企业里，重要决定由高层管理者做出。在授权（delegates）**决定的企业里，更多决定由更贴近顾客的经理或员工在较低层级做出。案例答案要对照证据权衡两者，并推荐其中一种，同时附上条件。
这是组织与沟通的最后一课，会用到读懂组织结构图、授权和选择沟通方式的观念。
两种做法各带来什么、又付出什么？
| 集权 | 授权 | |
|---|---|---|
| 速度 | 较慢，因为决定要往上送 | 较快，因为问题出在哪里就在哪里决定 |
| 控制与一致性 | 高 | 较低，因为各经理的决定可能不同 |
| 当地知识 | 有限 | 充分 |
| 员工动力 | 可能较低 | 可能较高 |
| 出错代价 | 次数较少，但每次都影响整家企业 | 决定更多，小错的机会也更多 |
| 低层所需技能 | 较少 | 较多，需要培训 |
表格只是起点。分数来自选出对这个案例重要的那几行。
例题
Jaya Mart 在槟城有 5 家便利店。目前所有进货订单都必须由总部的老板 Encik Tan 批准。
每家店每周提出约 6 项申请，所以总部每周处理 5 × 6 = 30 项申请。批准大约要 2 天。
上个月，这些店的鲜奶一共有 8 天断货，每个断货日损失大约 RM600 的销售额。每周的 30 项申请中，有 24 项是 RM1,000 以下的订单。
Encik Tan 在考虑让店长批准 RM1,000 以内的订单，并每周检查全部订单。大额订单仍需他批准。
**第 1 步，算出速度带来的好处。**断货造成的销售损失：8 × RM600 = 每月 RM4,800。案例显示，等待两天的批准是明显的原因。
**第 2 步，看有多少决定会转移。**30 项申请中有 24 项低于 RM1,000：24 ÷ 30 = 0.8 = 80%。大多数申请将由店长决定。
**第 3 步，权衡风险。**店长可能会把易坏的货订得过多。RM1,000 的上限限制了一次错误的代价，每周检查则能发现规律。买货也是在卖出之前先花掉现金，所以订得过多会占用现金，这一点可以借助现金与利润对照工具看清楚。
**第 4 步，判断。**部分授权适合 Jaya Mart，因为大多数申请金额不大、延误正在造成销售损失，而且上限降低了风险。前提是店长受过培训，总部每周检查订单。如果错误增加，Encik Tan 可以调低上限。
要避开的错误
常见的错误是用泛泛的理由称赞其中一种做法。
错误答案：“授权更好，因为它能激励员工，让决定更快，所以 Jaya Mart 应该把一切都授权出去。”
这个答案忽略了案例。大额订单风险更高，而”一切”会拿掉保护企业的控制。
更正：“Jaya Mart 应该授权 RM1,000 以下的订单，这占申请的 80%，因为等待 2 天已造成约 RM4,800 的销售损失。较大额的订单应留给 Encik Tan，以限制风险。”
自我检测
1. 一家时装连锁店要求总部批准所有分店的每一次价格变动。这是集权还是授权？说出对企业的一个好处。
显示答案
集权。一个好处是一致性：顾客在每家店看到同样的价格，总部也能控制利润率。
2. 说出让店长决定当地促销的一个好处和一个限制。
显示答案
好处：店长了解当地顾客，所以优惠符合该地区，也能很快开始。限制：不同分店的促销不同，可能让顾客困惑，或在价格定得太低时减少利润。
3. 如果授权把 Jaya Mart 的断货日从每月 8 天降到 3 天，按每天 RM600 计算，可避免多少销售损失？
显示答案
避免的天数：8 − 3 = 5。保住的销售额：5 × RM600 = 每月 RM3,000。案例仍需显示授权确实是原因。
接下来学什么？
完成这一课后，用组织与沟通练习题测试整个单元。商业案例答题规划工具可以帮你在动笔前理清证据、推理链和条件。
有些学生仔细权衡了两种做法，却在没有提出建议的情况下就停笔。这正是我们的老师在一对一线上商业补习中会留意的情况。